20小时的YC创业课，到底讲了什么？

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第一课：创业点子、产品、团队和执行 I & 我们为什么要创业

为什么创业？

创业有许多理由：财务、做老板、自由等等，但是最好的理由一定是：我不得不去做！我们可以从三个维度去理解这个理由：

• 激情：你需要对这项事业真正的热爱才能克服未来的困难，才能招募到优秀的人才
• 天赋：只有你才能做好这一件事情，世界需要你的天赋来做
• 洞察：世界需要你对于这项事业的引领

想法：Idea

• 创业需要先有想法，再去执行；
• 一个好的想法要：
  • 简单明了：一句话就可以解释清楚；
  • 感同身受：从最好的从自身的需求出发
  • 进入壁垒：可以建立一个别人难以复制的产品或业务（如果一开始你告诉别人你的想法，其它人觉得很烂，有时候意味着没有人与你竞争）
  • 市场先行：市场有一部分潜在的客户买单
  • 市场潜力：处在未来十年高速发展的市场
• 而一个伟大的想法还需要具备使命感，这样能：
  • 更强化员工对企业的忠诚
  • 更促使创始人全心的投入
  • 更容易寻找外界的帮助
• 认识一些潜在的联合创始人远比任何一家独特的创业公司要重要

产品：Prouduct

• 一个产品包括许多东西：你的产品帮助文档，APP商店上的说明文字，以及任何用户与产品之间产生的交互体验都是属于产品的一部分
• 创业初期最应该应该做的事情：研究产品+和用户交流+吃饭+运动
• 创业先从少数人喜欢的东西入手，再慢慢扩展把目标人群扩大，比如京东从电器入手
• 记住！优秀的产品最后都会胜出，大部分的失败都是因为产品不够好
• 产品优化流程包括三个不走：
  • 拿出产品向用户进行展示；
  • 向他们提问：喜欢这个产品的，不喜欢产品的什么；他们会为哪些功能付费；哪些功能他们会向朋友推荐；
  • 根据上面的反馈进行产品优化
• 创业初期创始人应该亲自去做销售和客服，获取一手的用户反馈
• 关注最能体现“增长”的指标: 用户注册数（Total registrations）、活跃用户数（Active users）、活跃程度（Activity levels）、留存率（Cohort retention）、收益（Revenue）、净推介值（Net promoter score）

第二课：创业点子、产品、团队和执行 II

团队：Team

• 合伙人
  • 创建合伙人是创业过程最重要的决定
  • 要么找到交情很好的2－3合伙人，其次就是自己创业
  • 不要随便找人合伙人，最好找类似邦德，合伙人最好比你优秀，能力上形成互补
• 不要雇佣员工
  • 他们尽可能保持人员最少。在最开始，除非万不得已，不然就别雇员工。
  • 之后，再学着尽快雇人，扩大公司规模
• 招聘最好的员工
  • Airbnb花了五个月的时间面试他们首个雇员，所以你也需要和你一样对公司信念坚定的人
  • 找人的时间要么一点功夫不花，不然就投入25%时间
  • 通过极高的标准和缓慢的雇用过程，就能够确保每个雇员都相信公司的使命
  • 招聘的三个标准：人才聪明吗？能完成事情吗？我是否愿意和他们相处？
  • 马克伯格的3个标准参考：A.在社交方面，能够舒服地相处的人B.如果角色互换，愿意向他汇报工作的人
• 想尽一切办法留住好员工
  • 不要总是抱怨员工把事情搞砸了
• 尽快把不合适的员工炒掉
  • 态度消极
  • 不合格
  • 搞办公室政治
• 创业开始的前几周就把股权的东西解决掉，建立股权兑现制度：比如10%的股份需要工作4年才可以拿到
• 对于投资者而言，要尽快建立股权退出机制

执行：Excution

• CEO需要像疯子一样工作
• CEO的工作：
  • 设立目标
  • 筹集经费
  • 传教
  • 雇佣和管理
  • 确保每个公司执行（这个是最重要的部分）：第一，你是否能意识到该去做什么，第二，你是否能把它做到；假设你已经知道该去做什么，接下来就是专注！！！（把时间和精力花在哪里；哪两件事情是最重要的）
• CEO要学会说不，确定关注点，然后不断向整个公司重复
• 不要拆刹车，要不断的视线1.01的增长，这样时间长就很吓人，如果出现的缓慢增长，董事会其实很少能为团队的战略提供价值，但是你可以将他们视为一个督促的职能，让公司关注节奏和每个重要时点。
• 所以提醒你的团队，这也是创始人的职责，不要因为竞争对手的报道而让团队变得消沉。

第三课：创业中违反直觉的地方，以及如何获得好的创业点子

• 创业是一件违反直觉的事情，所以你首先要知道创业中常见的直觉有哪些，然后尽量的规避它：
  • 许多人依靠直觉去选合伙人，正确的方法应该是选择你喜欢、敬重，而且非常了解的人。
  • 许多人以为需要研究很多创业理论和方法，正确的应该是创业者不应该专长于创业，而是专长于研究用户，还有许多创业者是一个按部就班的过程：想法、融资、注册、租办公室、招聘……，实际上创业是充满变化，而且只能通过实践学习的事情。
  • 许多人拍马屁，装努力这些大公司可能讨好的伎俩，实际上在创业公司并不管用。
  • 许多人以为创业就会过上像马云一样令人艳羡的生活，实际上创业是一个特别苦逼的过程，一旦开始很难回头，而且要处理的事情永远不会变得更少和更轻松。
  • 许多人认为创业要越早越好，实际上YC并不鼓励大学生创业，什么年纪有什么年纪该做的事情，大学生应该其他更美好的事情去体验。你需要明确自己的目标，真的想成为创业者吗？真的愿意挑战恐惧吗？
• 基本上整个课程就再强调一个重点：不要想什么别的，用户为王，对你的用户无底线的了解就对了！

第四课：做产品，和用户交流，然后成长

• 创业切入点：要选择一个自己富有激情的领域去创业
  • 你要解决的问题是什么
  • 这个问题与你有什么关联
  • 验证其他人是否和你遇到相同的问题
• 创业如何着手：
  • 1. 成为专家：
    • 行业专家：互联网人士往往很自大，动不动宣称要改变某个传统行业，却从来都不愿意去了解这个行业。他们觉得传统行业太保守落后，经验会阻碍进步。但了解一个现有的行业反而可以帮助一个创业公司尽快确定自己的路线，少走许多弯路；所以你做什么行业，先成为那个行业的专家
    • 行业调研：找到所有竞争对手的列表，如果是上市公司，阅读财务报表
  • 1. 确定细分市场，并专注去服务讨好这些人
  • 1. 利用 Journey map 来模拟用户遭遇问题的整个过程，然后去设计改进你的产品设计
• 最简可行产品（minimum* viable ***product）：快速发布不完美的产品，根据反馈进行快速迭代
• 用户调研：亲力亲为去寻找首批用户，可能是朋友、亲戚，陌生人
• 用户反馈：不同的人群／产品是否免费等因素会影响反馈的真实度，所以当你的产品收费的时候，用户反馈是最为真实的，因为他们掏出的是真金白银
• 关注数据：留存率，但是更重要的是评级和推荐指数
• 营销渠道：刚开始不管用的渠道，等到你有钱了需要再重新审视
• 增长模式：
  • 粘性成长：即回头客生意。给用户提供尖叫式的体验，让用户爱上你的产品且不断地重复使用。衡量用户粘度，主要就是通过CLV（Customer Lifetime Value，用户生命周期价值，即客户在某个周期带来的净收益）和不同类别的留存客户队列分析（Retention Cohort Analysis，即回头客一般来说会越来越少，随后这条曲线变成一条相对平缓的直线，这部分客户就是愿意追随你的核心客户）来衡量。
  • 病毒式增长：即口碑效应。提供一个超乎用户预期的用户体验。一个良好的推介机制作为配套。那么怎么推介呢？产品机制—找到客户的触点：预定或注册完成后邀请朋友；在用户使用产品并确认对产品满意后给他们产品的推介链接；给客户留下一些试用的产品。项目机制—通过推荐用户双方获益；优化机制—优化注册和使用流程让受推荐人真正使用你的产品，如告知你的朋友正在使用，你使用后你的朋友会获益等。
  • 付费式成长：即用足够的钱去购买业务上的增长。比如百度付费搜索、其余线上广告等。但是必须要确保的就是你由此获取的用户生命周期价值大于你的客户获取成本。在分析这个的时候，你应该对客户进行更明确的细分，比如按地区，性别，年龄等。另外，投资回报期非常重要，3个月是比较安全的。
• 调整方向（Pivot）：如果增长率不好，留存率不好，盈利率不好，那就调整方向吧！

第六课：增长

保持增长的因素是用户留存率：我们可以通过用户留存率来描绘用户留存曲线来了解、预测和改善这个问题（X轴为用户获取天数，Y轴为用户活跃数，由此可以根据时间周期划出用户留存和活跃度的曲线）。

如何检测用户留存率：利用分群组的方式来测算并做出相应调整，比如前100个用户、1000个用户、10000个用户分组，以某个时间段分组，以产品有重大功能更新时段来分组等。

不同类型的企业需要用不同的终端留存率来衡量他们的商业表现。你的业务类型也决定了你的留存率应该设定在多少，所以你应该对比可类比项目来判断自己是否成功。（电商的用户活跃度在20-30%应该就不错了，但如果社交网络的留存率低于80%，可能就会很艰难）

初创企业不应该去雇用增长团队，因为，初创团队中的每个人都应该致力于去做一名增长师！

一个企业在追求增长的时候要设立正确的有意义的合适的指标。比如FACEBOOK考核的是活跃用户数，WHATSAPP考核的是信息发送量，AIRBNB考核的是预定晚数，EBAY考核的是交易笔数（而不是营业额，因为它是电商平台公司，而不是销售公司）。

获得用户留存的要诀之一：你应该创造能够使用户为你的服务所着迷的奇迹时刻Magic Moment：即超出用户期待，让用户感受到爱，喜悦，以及整个美好的体验。想想你的产品的奇迹时刻，然后尽可能用最快最便捷的方式把用户和产品的这个特性结合在一起。

比如：一个社交网站的头等要事就是把你的好友们都联系在一起。所以FACEBOOK注册完后的第一个奇迹时刻就是一个大大的绿色按钮—去看你的朋友们。他们把你想要关注的人，联系的人，想要给你发消息的人都尽可能快地展示给你，并且让你们之间互相建立联系。

获得用户留存的要诀之二：提醒。产品是为了服务好核心用户，但是从促进增长的角度来看，你更应该关注的是边缘用户，通过提醒让他们回到你的产品你的平台，并且让他们成为复活用户，并尽可能地让他们真正成为留存的活跃用户。

虽然说产品为王，但是增长对创业来说就是非常致命的东西，在创业初期的增长策略主要有：

• 国际化扩张：避免你在发展的同时别的国家或地区也有本土的类似企业或山寨企业在发展。FACEBOOK在突破1亿用户瓶颈的时候做了两个事情：
  • 让用户在2周内找到10个朋友并建立联系
  • 国际化：国际化的步伐也很有互联网精神，除了自己翻译语言外，还创造了一个翻译社区，让网友来帮助翻译，而有70%的翻译工作是通过这种方式完成的。另外就是要首先选择一个正确的语言作为突破点（目前语言应用排名是英语、中文、西班牙语、阿拉伯语、葡萄牙语、日语、俄语、德语、法语和其它语言）。
• 病毒式营销：受众量（你可以影响的人）、受众频率（你可以和他们接触的次数）、转化率（你可以将影响的人转化成用户的比例），这三个变量组成了病毒式营销的基本原理：
  • HOTMAIL曾经在每封邮件下方都增加一个引导注册的链接；
  • PAYPAL给每个推荐人和新注册用户都送钱。这些都导致了在消费行为发起人和传播行为发起人之间有极高的转化率。因为受众传播的行为频次和传播度（尽可能形成多度传播）是转化的关键！但是在这两个例子中，传播承载的价值都不高，因为他们是点对点的发送，不过一旦这种点越来越多后其整体承载的价值就大了。另外一点，病毒式营销一定要有创意，否则同样的内容推送只会降低点击率，进而降低转化率。
  • 病毒式营销的闭环：第一批种子传播用户，传播给了多少人，多少人接受邀请点击，多少人注册，多少人进行了二次传播（成为种子传播用户）。这里也可以通过转化率算出一个病毒传播曲线。
• SEO（搜索引擎优化）/ SEM（搜索引擎营销）：你需要研究人们会搜索什么和你站点相关的关键字，有多少人会搜索这个关键字，有多少人在和你争夺这个关键字的排位，以及这个关键字对你的价值有多大。即供应、需求、价值。然后就是链接的问题了。从极高权威性的网站获得外链从而推动搜索引擎结果的排序，这是最重要的一点。在网站中设计有效的内链结构（减少没必要的网页点击层次，不要让网页藏得太深）。还有设计收录阀值、XML网站地图、正确的网页头部信息等。
• 电子邮件/短信营销：首先要确保自己得信息不被当成垃圾邮件或信息，不要过度干扰用户，不要被邮件服务商、通信服务商列成黑名单。这样才能提高到达率。另外要有一个吸引人的标题。还有要针对每一类的客户需求都发送个性化的信息。
• 推广联盟：消费者通过推广者的推荐链接购买，推广者会获得销售提成（类似阿里妈妈）

第七课：如何做出用户喜欢的产品 I

• 把获取用户的过程比喻成两性关系：新用户是dating，老用户是marriage
• 在初次约会的时候，主要涉及：Homepage，Landing page，Login in／Sign up，Plan／Pricing
• 营销的第一次接触：First Email／Account Creation／Login Link／Ad Link／First Support
• 让程序员去接客服的电话，会让bug更快的修复
• 创始人可以亲自接客服电话
• 设计师每六周要和用户直接接触2个小时以上
• 让每个人感谢用户
• 产品首先要好用，才能好用

第八课：从小事做起 & 创业公司的公共关系 & 如何启动

• 验证你的想法——快速做出Demo——从小事做起，作为专家
• 种子用户需要花费很多的时间才能获得，这个是必须经历的过程
• 一开始不要免费的政策
• 和用户长期高频的交流：社交媒体／论坛／客服系统
• 做公关要有对象：投资者／用户／行业
• 什么样的故事可以吸引媒体：
  • 产品发布会
  • 融资
  • 里程碑
  • 如果你的商业很成功，可以说整个商业的故事
  • 制造噱头
  • 招聘到很牛的人
• 寻找报道的机会：找到之前被报道过的人，让这个人推荐记者
• 帮助同行获得报道，以后你也会获得帮助

第九课：如何融资

• 找1-2个比自己还牛的合伙人：创业团队第一！
• 种子轮－a－b轮等投资，就像风险洋葱理论一样，每一轮都逐步的解决一些风险，这其中包括：合伙人分享，领导力风险，产品，招聘，技术，市场风险
• 种子轮找到合适的投资者非常重要，一般A轮投资都会找有过种子轮的，所以一般都是通过种子投资者的关系网来进行
• 如果投资人对于你的领域不熟悉，没有好的人脉关系，帮助不了介绍A轮，就不要找他投资
• 和投资人之间的信任比条款重要：Term不要拘泥于具体条款，尽快推进
• 不要完全依靠融资，最好自己能盈利，至少能有收入
• 找合伙人和早期投资人都像找老婆一样：未来10年以上的相处

第十课：公司文化和团队建设 I

• 创业最重要的三件事儿：产品、产品、产品。
• 团队成长最重要的三件事儿：文化、文化、文化。
• 运营最重要的三件事儿：手动、手动、手动。
• 创业成功最重要的三件事儿：垄断、垄断、垄断。
• 创业最不重要的三件事儿：营销、营销、营销。
• 招聘：
  • 刚开始要找到因为理念而加入公司的人
  • 找到与核心价值观符合人

第十一课：公司文化和团队建设 II

• 招聘的时候可以利用“自觉性测试”，你可以间接地和他说，我们有一个共同朋友，如果我问他你的优点和缺点是什么，你觉得他会怎么回答？充分利用横向比较，看看他的朋友圈这个人是不是最优秀的，用具体的数字进行排名
• 招聘的时候要把风险和好处都说明清楚，天才都喜欢有挑战的事情
• 招聘的时候创始人要自信，创始人不专业的领域面试后最好按周签署合约，观察他第一周的工作情况再做决定。

第十二课：如何做企业级产品

• BOX的成功基于三个因素：存储成本降低；更强大的网络和浏览器；更多人需要随时随地分享文件和信息。
• 因此建议创业者更多地关注科技领域变革的因素，因为任何一个发生明显本质变化的市场，无论是原材料还是促成因素，都是市场巨变的征兆。
• BOX在初期因为满足了人们免费云存储的需求，所以发展非常迅速，但是商业模式出现了问题，对于消费者端而言功能太多，但消费者用不着，而对于企业端来说安全性不足，而且不了解企业怎么使用数据，但是你必须做出一个选择，选择去服务谁（企业或个人，个人收费模式较难，软件收费低，另外就是广告；企业则开发软件慢、销售难度大，过程长-原销售模式需要一个经销体系）。
• 如果你要做一个企业级软件，强烈建议以技术和行业解决方案为导向。同时你应该关注企业的应用需求在这个时代发生了什么变化，营销渠道是不是可以被打破，哪些变化使你有机会而且更容易进入这个市场，由此来构建你的新商业模式。
• 这是一个对于企业及运用来说不可思议的最好的年代，它主要有几个重要的变化：
• 企业级运用软件和数据信息转向云端。
• 计算机和服务器部署硬件设施越来越便宜。
• 企业软件的线下定制化走向线上标准可选化。你既可以服务大公司，也可以服务很小的公司。
• 互联网普及使你的全球化布局加快。
• 移动设备的普及，让用户导向成为企业考虑的根本，也使得你的产品可以打破一切渠道而直接到达消费者手中。
• 互联网时代的广大网民基数和技术为初创公司提供了诸多创业机会，你可以通过购物改变人们的消费体验，也可以个性化服务消费者，也可以采取商业智能和大数据分析精准营销，也可以采用不同的分销渠道（如院线和Itunes来销售电影，这也体现了完全不同的行业跨界和混搭也需要新技术支持）。
• 如何开始打造一款企业级产品？
• 对颠覆性技术的敏锐嗅觉。不管任何时候，当可能发生的事物和现如今已经发生的事物之间存在最广三角洲时，那就是着手创造新技术解决难题的最好时机。你必须找到现有解决方案的致命的漏洞，或者从很小的应用出发去规避竞争并且真正满足用户的刚需，然后从小市场逐步扩张到更大的市场。
• 去发现市场的不对称性。可以从通常意义上来看的技术不可行和经济不可行角度出发去做那些大公司不愿意或不屑于做的事情，比如大公司的有些必要成本是可以消减的，大公司忽视的小环节技术是可以挖掘的。比如Zenefits是一家致力于为创业公司和小企业提供查询保险报价和管理员工福利的一站式平台，可以有效提升员工福利和工资管理效率，但对企业不收费，而是由保险公司付费，这就从一个被忽视的领域创造一种新的商业模式和赢利模式。
• 因为消费生态系统里必须保持一个合理区间，所以你需要去发现市场内边缘客户或者徘徊在商业模式或行业边缘的消费者，然后辨识出这些消费者的独特特征，培养他们成为你最早期的种子用户。Paul Graham提到创造需求的方法是：活在未来，创造未来生活中才需要用到的东西。这样才能更轻易地把握科技潮流，冲破现有模式的思维固式。SKYCATCH是最早研发企业级无人机的先锋者之一，从而建立起了独特优势。你必须找到一批前沿的消费者，希望通过新技术使用来提高性能的用户，找到他们的需求作为切入点。
• 倾听消费者的声音，但是别完全按照他们的意见实施。企业级产品最大的特点是：消费者总是希望更多功能，但应该过滤出真正对最终产品有用的意见，因为你要做的是最简单易用同时又最好的产品。化繁为简，化难为易。要模块化，而不是定制化。对于企业级产品来说，你或许还需要销售人员，但是不要将销售人员当成产品漏洞的安慰剂，产品永远是核心，而消费者需求永远是产品的DNA。最好的销售是让产品直接面向消费者，直接打动消费者，消费者传播给消费者，消费者变成你的销售人员。

第十三课：如何做一个优秀的创始人

一个优秀的创始人应该具备怎样的特质和技能呢？你该如何思考自己是否准备好了，或者自己要为成为一个优秀的创始人做怎样的准备呢?

YC创业课第十三课请来了Reid Hoffman主讲，他是商务社交网站LinkedIn联合创始人兼CEO, 也曾是线上支付平台PayPal的创办核心成员兼高级副总裁，创业功成名就后成为实力雄厚的创投公司Greylock合伙人，出任Mozilla, Zynga等知名互联网公司董事。作为一位非常成功的创业狂人，素有硅谷“人脉王”之称的Reid也活跃于硅谷天使投资圈，曾帮助并投资过60多家创业公司，包括但不限于Facebook, Aviary。

在大多数人的印象中，创始人似乎都像超人一样精通一切技能，能够轻松驾驭产品定位，产品设计与建设，商业战略部署，管理运营，和融资等。甚至有人认为比尔盖茨比爱因斯坦还聪明，虽然比尔盖茨本人可能都不敢苟同。事实上没有人是真正全能型的，创始人只是能够处理解决各种不同的麻烦事而已。 Reid提出了几点优秀创始人需要具备的技能和条件：

（一）创始团队

组成：相对于单个创始人，两到三个创始人最佳。不同于超人般单个创始人的传说，正常情况下，两到三个创始人是创业公司的最佳选择。以一个投资人的视角出发，Reid指出了因为创始人需要具备许许多的技能，但是人无完人，每个人都有不足的地方。所以拥有两到三个创始人可以保证大家可以互相弥补各自的不足，并且在解决不同的问题时可以提供多样化的方案。

联合创始人的选择：** 真心愿意有联合创始人并给予绝对的信任。**Reid建议当创始人在寻找创始团队时，一定要真心拥有很强的意愿去招纳联合创始人并且给予他们绝对的信任。因为在创业公司里经常会有联合创始人在一起工作不到一年的时间就分崩离析，而这对于创业公司常常是致命的。

（二）地点

Reid提出了，评判一个创始人优不优秀要看他（她）会不会挑选公司的位置。一个优秀的创始人需要寻找拥有对于公司所涉及的商业模式最有价值的关系网络的地点，他们能意识到他们不是超人，也不可能在任何地方都可以经营好公司。 Reid强调硅谷并不适合所有创业项目，并且他列举了两个例子来证明这一点：

• 首先是Groupon。即使Groupon是一家软件公司，但它就不可能在硅谷起家。很明显硅谷拥有很多优质的关系网络，并且都会使用基于互联网技术的移动终端产品。但是早期的Groupon需要数量巨大的销售团队，而这种模式在硅谷不仅会无人问津，招纳不到人才，而且会受到各种质疑 。所以Groupon选择了在芝加哥起家，在那里它的运营模式可以得到很好的支持。这个案例证明软件公司在硅谷以外的地方也可以很成功。

• 再比如，如果要开一家新的时尚公司，去硅谷也不会是一个好主意。开这家时尚公司或许是个好主意，但是你还是需要能够给你的商业模式提供支持的网络资源，这种情况硅谷就不会是最理想的办公地点了。

Reid运用了一个比喻来形容创业，创业就像是从山崖上跳下的同时在组装一架飞机, 基本上是默认濒死模式。所以你要用尽一切可行的办法来获得胜利。这就是为什么Reid认为优秀的创始人无论如何都会搬到拥有相应关系网络与资源的地方，尽最大的努力提升公司的存活率。

(三) 逆向思维

要有逆向思维很简单，但要有正确的逆向思维是有难度的。Reid谈到逆向思维是相对于受众群体来说的，要想拥有正确的逆向思维，创始人必需找一个绝对聪明并且是相关领域的专家探讨创业想法。如果连专家都认为这个想法有严重的挑战，那么这个想法才足够逆向。同时创始人又要积极地思考有什么样的信息是其他专家所不知道，但创始人知道的。这是决定这个逆向思维的想法是不是正确的关键。

Reid举了他自己在LinkedIn的例子。在LinkedIn早期的时候，Reid会有意找到所有愿意和他探讨的聪明人谈论他的想法，并且三分之二的这群聪明人都认为Reid傻了。而他们会有这种看法的原因是因为Reid说这是一个社交网络的产品，只有当很多人参与到里面来才会有价值，并且这个数量是50万人到1百万人，听起来更像是天方夜谭。但是这些评论者不知道的是Reid想到了一系列的方法可以让许多人认可LinkedIn的愿景，并成为它的早期用户，从而可以让LinkedIn逐渐扩张它的用户群，直至达到可以产生真正价值的数量。

所以当创业者想要有逆向思维的主意，他（她）必需要知道那些聪明人为什么会不同意这个创业点子的可行性。如果创业者知道更多别的聪明人所不知道的东西，那么这个主意便是真正的逆向思维。

最后，Reid提出有很多方式可以成就逆向思维。比如一个被人们认为是很小的点子实际上是一个很大的点子。又比如人们会认为大多数多客户导向的创业公司只有高速增长才能成功。但是LinkedIn就是一个从没有高速增长阶段，而是保持着复合增长规律的经典反例。

（四）集权，分权

对于某些事情，创始人是应该自己做呢？还是应该招人来做呢？Reid认为创始人应该两者兼顾，在集权的模式下拥有分权制度，并且在不同的情况和时间下分别给予其中一样100%的精力。在这种情况下，评判一个优秀的创始人就在于他（她）是否能够驾驭类似的互相矛盾的情况。

（五）执着且变通

创业者有着相斥于常人的愿景，并且在面对逆境的时候要坚定自己的立场。但是同时，创业者又要能过通过数据和客户的反馈适当调整自己想法，也就是要变通。Reid认为优秀的创业者要能够辨别在什么情况下需要执着坚定，什么情况下需要灵活变通。

• 执着：有些时候即使是在逆境中创业者的信心也可以增加，但当信心在降低的时候也不意味着就必须跳出。Reid举了几个例子说明在逆境中，即使信心受挫也有办法解决。PayPal, LinkedIn, 和Airbnb都曾经历过一蹶不振的时期。在2000年的8月份，PayPal融到了一千两百万美金，但是呈指数增长的支出，和持续性的零收益不断地打击着团队的信心。然而团队决定快刀斩乱马，立刻想出了执行方案去解决这个问题。

• 变通: Reid认为一个优秀的创始人必须有坚定的信念，但同时能够聪明地去倾听别人的批评，负面评价等。一个优秀的创始人需要同时拥有自信和耐心，要能够足够灵活地去处理公司内部和公司以外的事情。创始人有时候可能需要花90%的精力去处理某些事情，根据问题的近况，在其它时候可能需要花80%的精力。在灵活变通方面，一个好的创始人还需要能够根据数据的不断积累和变化改变调整自己的愿景。Reid谈到在早期的PayPal，他们设计了一套 T血衫印有“新的全球通用货币”的字样。虽然本质上他们是在创造一个全球通用的商务支付电子网络，在早期的时候他们想过要建立一套银行模型，也想过建立一个债务模型，但是随着数据的积累，他们逐渐将他们的愿景调整为大众化的商务模型以适应市场的需求。

（六）冒险精神

一般情况下，创始人会比其他人更敢于承担风险，因为那些巨大的机会，那些连聪明人都不会赞同的逆向思维的机会通常伴随着巨大的风险。另一方面，创始人还需要掌握如何聪明地选择风险，如何聚焦风险，从而大大提高成功率。当然除了提高成功率，Reid提出创始人还可以通过思考自己的投资理论是会提高还是降低信心，从而控制并降低风险。

（七）长期和短期愿景

一个优秀的创始人需要能在抱有长期愿景的同时也可以专注执行完成短期目标。如果你彻底失去了长期方向那么你将不会得到好结果。但是如果你不能解决你眼前的问题你也将会失败。优秀的创始人需要在完善产品的同时时刻铭记长远的战略方向，并协调好产品的渠道分布，这比做产品还基础。 总的来说，Reid指出要想成一名优秀的创始人需要具备某些“超能力“。通俗一点，创始人要是个优秀的产品人，要有良好的领导才能，能够疏通关系资源，说服别人，拥有坚定的信念，并认识到自己是否走在正确的方向。实际上，优秀的创始人可以是多样化的，可以是来自不同的背景，他们通常在不同的领域会有超凡的天分。比如马云在做电商之前就仅仅是个英语老师而已。撇开以上讲的所有特质和技能，Reid最后强调，没有一套固定的技能是一名优秀的创始人一开始就需要具备的，拥有超凡的学习和适应能力才是优秀创始人从根本上需要拥有的。

第十四课：如何运营公司

运营一家公司比打造产品难很多，因为人是非理性的。运营公司就像是把一群非理性的人凑在一起，然后每天要和他们生活在一起可能超过12小时。

运营公司就像是打造一台引擎，从画图纸到最终组合成型，设计图和实际产品可能会有很大的差异，你必须不断地去调试引擎的各个部件，从而使它更好地运行。

运营公司的最终目的是建立一家傻瓜都能够运营的公司，所以你应该让引擎的所有部件都有很好的磨合及运转。

作为领导人，你要做的最本质的事情就是使组织的产出最大化。

• 分类：运营一家公司会遇到诸多问题，所以你必须评判哪一件事情是致命的，哪一件事情是会自行好转的，然后根据重要性去处理。
• 编辑：作为领导人的工作很像编辑，你必须对一篇文章进行圈点。
  • 简化：你需要对事情进行提炼，并清晰地传达给员工，这样员工才能记住或准确无误地传达给其他人。简化你的想法，你的产品和营销推广语。
  • 清晰：使你的每一个任务都变得清晰和简练，这样才能提升你的决断力。
  • 资源分配和编辑结构：根据事情的轻重缓急来合理分配资源，既可以自上而下地设定方向，也鼓励员工独立完成想法。
  • 一致风格：公司所有人在对内和对外上都应该保持一致的步调、论调和风格。创始人在初创阶段应该自己定义风格并定制保持一致的标准。
  • 委派：就像编辑其实只是对作者写的文章进行编辑一样，领导人不应该亲历过多事情，而应该学会委派，但又应该承担所有责任。所以既需要分权又要确保责任到人。一个技巧就是经验值和权力应该成正比，你可以放较大权力给一个在某个领域经验丰富的资深员工。因此，管理者的风格是由员工定义的，对于老手来说你应该是一个放权者，对于新手来说你应该是一个事必亲躬的人。对于决策来说也是如此，你要考虑两个变量，一个是决策重要性，一个是你对该决策判断的自信，如果你有绝对信息认为自己是对的，而且决策极其重要，那么你就应该自己做决定，而如果决策不那么重要，你又没多大信心，那么就交给别人去做决策，这样可以锻炼员工，也不会打压他的士气。
  • 组建团队：有两种人，一种是大炮型的骨干顶梁柱，一种是日常作战的枪弹，你要找到前者。技巧是你应该每天都扩展一下每位员工的责任，从简单到复杂，去挑战他们的极限，那些能够给你惊喜，最后能承担重大责任的人就是大炮型人才。另外一个方法就是，你要观察开放办公区里面，谁的办公桌旁总是有更多的人来寻求他的帮助或咨询，特别是非直系下属的人，这就证明他有号召力和更强的能力。关于何时空降管理人员、内部提拔、招聘和解雇人员，每家公司都不一样，但是要非常留心公司的增长速率和员工个人的成长曲线。
• 坚持聚焦：PayPal的彼得·蒂尔曾经坚持一个管理方法，就是每个人只能专注于一件事情。这是一种管理智慧，因为如果一个人负责太多事情，那么往往会产生惰性和只解决自己擅长的事。所以最好是可以同时处理几个事项，但是专注于优先级和重要性最高的那件事。
• 透明度和衡量指标：透明度最重要的就是要让公司的每一位员工都了解公司在做的每一件事情，具体的方法就是公司所有的会议都形成会议纪要并让所有员工都有权利查看，特别是董事会决议，包括邮件也应该透明化。另外在办公环境上也可以考虑采用玻璃材质，这样会让员工更有安全感。当然，薪酬是否透明可以根据公司情况定。领导人应该勾勒出公司对于成功的价值定义和成功要素，并尽可能量化指标，让公司的每一位员工甚至客户都明白。关于衡量指标，应该注意从辩证的角度去设定，比如为了追求严谨却损失了效率和客户满意度，为了追求速度却损失了质量。另外就是关注一些异常数据，或者说是客户主动但无意间创造的数据，这或许会为企业提供非常好的建议（比如PayPal发展过程中受到eBay超级卖家要求买家用PayPal支付的信息，从而找到了最快的爆发式增长点；linkedIn其实是发现用户有查看自己主页即“照镜子”的虚荣心，所以设置了更多的主页功能从而受到欢迎）。
• 关注一切细节：无论是对客户还是对员工，也就是公司内外的一切细节都应该关注和尽量提升，甚至前台的接电话及备忘记录的流程、公司提供的餐饮、办公室环境以及布置，你必须通过细节给员工创造能够高效和有创造力的氛围，公司才能取得成功。
• 努力：我不相信一个没有努力过的人可以打造一家伟大的公司。

第十五课：如何管理

Sam在我刚写完一本300页的书之后邀请我花50分钟给大家上一堂管理课，我还没来得及把我300页的书压缩到50分钟，所以我今天只讲一个管理理念。

多角度思考

每当你要做一个重大的决定时，你必须学会从多个角度来思考这个问题，不仅是从你的角度，对方的角度，还包括旁观者以及其他所有人的角度，要从公司整体的视角来进行决策。你需要在自己的观点上叠加上其他所有人的观点，从而避免产生不良副作用或潜在危机。

对于公司管理者来说，在做重大决定的时候，往往面临着巨大的压力，这时候仍能做到多角度思考问题不容易。 我将通过下面四个案例来诠释这个管理理念

** CASE 1 : 一个非常勤奋的高管却没法胜任他的工作，是降级还是辞退？**

公司新招来的一个高管，他比公司任何人都勤奋，什么活儿都干，大家都很喜欢他，他确实也很聪明。但是他的知识和经验还不足以支撑他做好他的工作，总是竞争不过别人。这时，到底应该开除他还是降级继续留用？

• 管理层视角：他工作非常勤奋，实在不忍心开除他。降级使用吧，还能给其他人做一个很好的示范。何况他在公司和大家都相处融洽，留下他有利于营造公司文化。
• 高管视角：我不想被降级但是更不想被开除，如果我被开除了我再找工作时怎么跟下一任雇主解释这件事呢，降级没什么不好，只是头衔小了点而已。
• 其他员工视角：他降级了而我处于上升期，我凭什么听他指挥啊！我们和他做着同样的工作，但是他持有部分公司股权而我没有，心理很不爽！

所有上述的角度你都应该兼顾到，要意识到你其实不是在处理一个个人问题，这涉及到整个公司上上下下。不同情况应该不同处理，也许这个高管不是从外部聘请而是你一直看好的人，你心一软想继续留任他，但是你要清楚这对其他人会造成什么样的影响。

** CASE 2 : 一个优秀的员工提出加薪，是否应该答应？**

• 管理层视角：他工作做的确实很棒，要求加薪完全在合理范围之中，我也希望他们继续留在公司，加薪吧，就这么愉快的决定了!
• 员工视角：加薪这件事情我想了很久了，有猎头以更高的价格在挖我，那边工资更高，老婆一直劝我跳槽，我觉得我有必要跟老板提一下加薪了，如果他不同意我正好跳槽，如果他答应了那就太棒了!
• 其他员工视角：为什么他可以加薪？我工作比他干的还要出色！我也要去找老板要求加薪！

公司应该通过考核员工的表现来决定他的薪酬，如果很草率的答应了员工的加薪请求，可能会给公司员工造成一种公司缺乏合理的薪酬机制或者自己的劳动力实际上被低估了的感觉。

也不要秘密的给员工加薪，要记住纸里包不住火。

这时候最好的解决方法是，固定一套符合公司文化的薪酬标准。有些创业公司痛恨各种条条框框，但这很有必要。

对于提出加薪的员工，你可以这样跟他说，“我不会立马给你加薪，但是我想听听你的原因。然后我会去找和你共事的员工了解你的情况，我会评估你做的所有工作，我会每隔一段时间做一次这样的评估，然后再判断是否需要给你加薪。”

过去当我是CEO时，随着公司越来越大，员工的野心会越来越大，很多人拼命想做到管理层，这时候有这样一套评估标准会让所有人舒服很多，让大家不用每天都处于焦虑的边缘。

CASE 3 : 给Sam Altman关于期权的那篇博客挑挑刺

Sam的这篇博客中提到创业公司员通常没能很好的对员工进行股权激励的问题。他认为原因在于：

• 员工通常分不到足够多的股权
• 员工离职时通常支付不起行使期权所产生的税费（期权属于应缴税的一般性收入，这意味着在行权当天，行权价与公司当天股价之间的差额将需要纳税）
• 员工期权的征税政策有时不合理
• 员工通常对股票和期权缺乏了解

Sam Altman建议创业公司可以采取下列措施：

• 给早期员工更多的股权
• 将90天行权期限延长至10年
• 为员工设立一种新型股票类型，减少其税务压力
• 为员工做好期权和股票的科普工作
• 优化现行股权发放方式，从每年几分之几改为逐年增加的方式，激励员工继续留在公司

Sam认为，离职员工因为税费太高无法行驶期权，这样的征税政策太不科学，建议创业公司将行使期权的期限从一般的90天延长至10年，即使那时激励性期权（ISO）可能变成了非标准股票期权（NSO），但仍然比失去这部分资产要好。 但是行权期限这么规定是有原因的，因为2004年前，APB第25号意见书还生效的时候，如果你给与员工10年的行权期限，公司就无法上市或被收购，因为员工行使期权时公司的薪酬花费会随着股票价格波动，这是为什么行权期限一般都规定在90天的原因。

那么问题来了，对于想离职的员工因为无法在90天内支付税费面临无法行使期权的状况，到底应该如何解决呢？

• 公司视角：我必须做到公平！我应该想办法鼓励大家留下来！想走的员工我也不想留，但是我束手无策！
• 离职员工视角：我为公司付出了很多，我必须拿到我应得的股权！公司招我进来的时候是不是没跟我说实话，我根本不知道我要支付这么多税费而且行权期只有90天！我必须把这些情况告诉所有人！如果我被开除那我就完蛋了！
• 其他员工视角：他离职了会得到多少回报，我要不要走？

如果公司把行权期限延长至10年，情况会怎么样呢？

员工会因为害怕失去股权选择留在公司，但是10年的行权期降低了风险。离职员工到新公司工作时不仅能领新公司的薪水，同时还拥有原公司的期权，而留下的员工只有期权。

** case 4: 历史的开拓者——杜桑-卢维图尔**

杜桑·卢维图尔，海底革命的领导者，他成功领导了人类历史上第一次奴隶起义并建立了拉丁美洲第一个独立的黑人国家。杜桑·卢维杜尔揭开了整个拉丁美洲黑人革命的序幕，为拉美人民推翻殖民统治、建立自由国家树立了榜样。

杜桑作为一名奴隶出身的黑人，他饱受了奴隶制的摧残，但是他想要做的不仅仅是废除奴隶制，还有建立新的国家，并把它建设成世界一流国家。对于一个奴隶出身的人来说，跳出奴隶的视角是很难的事情，从她身上我们可以看到多角度思考的重要性。

在征服敌人的过程中，他不仅从士兵的角度考虑，还特别注意从建设国家文化根基的角度考虑问题。

杜桑严禁士兵抢劫或者强奸，甚至不允许军官背叛他们的妻子，因为这群起义军是国家文化的建造者，为了达到建设一流国家的目标，他必须建立世界一流的文化。他知道海地的文明程度远不如欧洲，尤其是奴隶文明，所以每次战争胜利后，他都将敌军中最好的一部分人吸收到海地的军队中。

在对待奴隶主时，杜桑表现出了远超出他奴隶背景的超群智慧。杜桑深知奴隶们非常痛恨奴隶主，但是他也明白奴隶主的糖种植是国家经济的基础，而建设一流国家需要有这样的经济支撑。他站在奴隶主的角度来看问题，奴隶主花了很多钱用来购买奴隶和土地，他们的低成本来源于奴隶的廉价劳动力，但是他们精通贸易。所以在废除了奴隶制以后，他让奴隶主保持了土地所有权，但是给奴隶支付较低的薪水，同时他降低了奴隶主的税收让他们的糖贸易能够继续繁荣下去。杜桑的多角度思维是他政治智慧中最闪光的部分。

So，不仅仅是从你的角度，对方的角度，还有公司所有人的角度来看问题，因为是他们组成了公司，他们是公司的未来。各位CEO，你们学会了吗？

第十六课：如何做用户调研

YC 与斯坦福联手开设的创业课程「怎样创立一家创业公司」第 16 课。本期主讲人为 Emmett Shear，视频直播游戏平台 Twitch 创始人，2014 年8月份被亚马逊以 10 亿美元高价收购。本节课他将现场演练用户访谈，并表示访谈对手公司用户，往往能获得最具价值的反馈。

大学刚毕业的时候，我和我的朋友 Justin Kan 一起开发了一款日历应用。我们自己平常不使用日历，也没有做用户调研，最后这个产品以放在 Ebay 上出售收场。第二个产品，我们还是没有做用户调研，全凭自己的需求打造了一款产品。这就是 Twitch 的前身，Justion.tv，一个用于直播 Justin Kan 真人秀的产品。虽然有点玩票性质，但我们没想到，居然还有人对在网上直播自己的生活感兴趣，所以产品获取了小范围的关注。我们的产品对直播有非常完善的支持，但是我们不知道除了这个，我们还能做些什么。为了让这套直播系统发挥出更大的作用，我们决定在内部尝试转型（pivot）为游戏直播。这一次我们进行了大面积的用户调研。通过调研收集到的数据，在很大程度上决定了我们接下来三年的产品走向。调研在创业过程中一直不断地进行着，公司甚至设立了一个部门，专职与用户交流。

在思考如何进行用户访谈，如何根据用户提供信息完善产品之前，我们要先确定找什么人访谈。Twitch 的主要用户被定位为发布视频的人，而不是观看视频的人，因为拥有高质量的视频内容才是产品的核心价值。

现在假设我们要开发一款笔记软件，用于课堂上摘录知识点，大家觉得我们需要针对哪些人群做用户访谈？

学生：当然是大学学生，因为他们是课堂笔记软件的主要使用人群。这些学生的专业分布要尽可能地广，因为一个英语专业的学生和一个计算机专业的学生，对笔记软件的需求不会相同，摘录的习惯也不会相同。

Emmett：总体来说很正确。但有一点没有考虑到的是，学生群体是最不可能为一个教育类应用付钱的群体，在座有很多估计连教科书都不愿意买吧。为这些学习辅助用具买单的，通常是学校的教务部门、IT 部门。像这样虽然不是直接使用用户，但是却与产品成败息息相关的周边人物还有新生的家长，为了孩子的学业他们很容易被说服。

下面我想邀请一个同学上来，扮演被访问者，演示一次真实的用户访问过程。

• Emmett：你好，感谢接受这次用户访谈，可以先谈谈你在课堂摘录笔记的习惯吗？
• Stephanie： 为了追求速度和效率，还有方便日后查询，我会用笔记本做课堂笔记，大部分是以文字的形式。但是在上物理课的时候，因为有很多图表，所以还是用纸笔记录更加便捷。
• Emmett：这些笔记你在课程结束后还会再去复习吗？
• Stephanie：纸笔记录部分基本上不会再回去看。但用软件记录的部分会，因为电子版的很方便获取，而且可以和同学互相分享、整合笔记。
• Emmett：电脑端你具体会使用哪些软件？
• Stephanie：Google Docs, Evernote。
• Emmett：为什么这两个类似的软件同时都在使用？
• Stephanie：我更倾向于用 Evernote 做个人的摘录，虽然它也有分享功能，但是要和朋友之间共享文件的时候我还是倾向于选择 Google Docs。有小组项目的时候，我们通常会在 Google Docs 上新建一个文件夹，大家把文档都放到里面。
• Emmett：所以在学期末的时候你是看自己的笔记比较多还是借鉴人家的笔记比较多？
• Stephanie：我基本上只看自己的笔记。因为我对笔记的格式呀，做重点的方式阿都会比较挑剔。所以即便是借鉴了人家的笔记，我也会用自己的方式再梳理一遍。
• Emmett：Evernote 上的笔记，Google Docs 上的笔记，纸笔记录的笔记，哪一个你会更倾向于去回顾？
• Stephanie：关于课堂知识的笔记我较少回顾，但一些课程外的内容，例如今天的讲座，还有我正在准备的采访计划等等个人总结出来的东西，我经常会回顾。因为这些内容我希望自己能清晰地储备在脑中，算是应对未来事务的一个准备。
• Emmett：这听起来很有意思，你在课堂之外也会摘笔记吗？
• Stephanie：是的，当我去听一次演讲，参加一次集会， 或者只是和某个人聊天后，我会总结出要点记录下来。
• Emmett：好的谢谢你。

通常来说我还会问更多细节的问题，例如 「你需要和哪些人一起协同工作？」，「笔记的通常有多长？」等等。今天在课堂上就不再展开。这个对话里有几个重点我希望大家能注意到：

• 我们没有谈论任何关于 APP 细节的内容。我不是很关心 Google Docs，Evernote 到底有什么功能，因为一谈到这些细节就很容易偏离主题，用户会觉得我很清楚自己需要哪些功能，就像一辆马车，用户会说我需要一匹更加健壮的马，他不会真的去考虑解决「交通运输」这个更大的问题。
• 可以从用户访谈中了解到用户是否真的对你的产品有需求。从刚才的对话来看，我觉得没有开发一个新产品的必要，因为我没有看到这整个流程里有什么致命的、急需改进的问题。这当然不是说你要根据一次谈话就放弃掉整个项目，再去找更多的人交谈， 为这个问题感到困扰的人，说不定就在前方。同一类型的用户，调研6，7个人之后基本上就不会再有新的信息。所以覆盖到各个可能的用户面，或者用户的相关人群很重要。

下一个环节，就在 Stephanie 的回答的基础上，大家想想，如果我们要在 Google Docs 上再加上一个功能，一个能让 Stephanie 惊喜，从此就放弃使用 Google Docs 转而使用你的产品的功能，你会添加一个怎样的功能？

学生：Stephanie 使用 Evernote 的原因是 Evernote 更像是一款可以随手记笔记的软件，Google Docs 更像是正式的文件。所以我觉得推出一个比较轻便的移动端 APP 能符合她的需求。

这个主意不错，有了这个想法之后我们接下来要评估一下，这个功能是不是真的好到用户愿意放弃原来的产品？有两种评估方式：

• 第一，马上开发出一个最小可行的产品，投入到市场中，看用户给出什么反馈。虽说是最小可行，但要达到可行还是会花去3个月时间。
• 还有另一种方法就是把自己的想法在纸上用图表、用模型再现出来，再拿这个模型去询问他人的看法。另外让用户为产品买单也是检测产品优秀程度的试金石，如果用户不愿意花出那5美金，说明这个产品在他们心里还没有那么好。

最后我想给大家看看 Twitch 从用户处获得的反馈，这是产品深度用户给出的反馈：

• 「标题无法高亮」
• 「希望可以自主选择评论的呈现方式（比如以弹幕形式）」
• 「希望聊天室能有清除屏蔽词汇的功能」

我们能发现这些建议都非常具体，但他们不是 Twitch 的当务之急。事实证明用户是可以忍受这些缺点的。

接下来是使用其他直播平台的用户给出的反馈：

• 「用户体验在欧洲非常糟糕」
• 「如果其他人也可以在我的频道发布直播，我会考虑使用 Twitch」
• 「我希望能通过这个赚到钱」
• 「不够稳定」

这些缺点比网站现有用户提出来的缺点要严重很多，因为这是实实在在的，不愿意使用我们产品的原因。这些用户非常成熟，他们对直播领域的产品也非常了解，要找到这些用户给我们做出反馈很不容易。

最后是一些来自非直播用户的反馈：

• 「我网速太慢，无法做直播」
• 「不想让我们的战术在直播时泄露」
• 「我想做更加精致的教学视频，而不是简单地直播」

这些用户对游戏直播行业来说是占大多数的，他们没有使用过任何直播产品。争取到对手网站的用户不过是抢占更多的市场份额，了解非直播用户的心里却能帮大家把市场一起做大。

不要在意用户提出的具体产品功能，抓住他们真正想要的。用户要的是能挣钱，要的是稳定和高质量，要的是全世界都能看到他们的直播。这些需求才是我们真正的关注点。

实际上我们的第一批用户，有许多就是来自于用户调研群体，他们看到自己的需求真的被落实到产品功能，感到非常惊喜。

分析数据也可以算是了解用户需求的一个途径，但数据往往与用户想要的想去甚远，辛辛苦苦打造出来的功能不被喜爱对团队来说是一件很失落的事情。

第十七课：如何做硬件产品

未完。

第十八课：法律与财务基础

1. 注册成立公司

• 首先你要注册的是有限责任公司，这样可以避免你的个人资产不受公司运营影响。应该选择在法律完善程序标准的地方注册公司（如特拉华州，因为美国有州立法权）。
• 注册成立公司很简单，需要提交股权结构、组织结构、董事会、董事会决议等一系列材料（同样的，中美有很大差别），当然最好是通过律师事务所、会计师事务所来做专业协助。（clerky是一家提供企业注册服务的互联网公司，可以辅助使用）
• 另外，所有的注册材料都必须妥善保管，因为未来你可能涉及融资时需要这些材料。（你可能会认为有些材料是格式化的，比如股东会决议，董事会决议，公司章程等）

2. 资产

• 股权分配
  • 想法是不值钱的（idea=0），执行永远比想法重要。所以要避免给提出一个好想法的创始人太多不合理的股权。
  • 股权分配要公平，但不是平均。每个创始团队都不一样要根据实际情况来考量，但重要的是诚实和高度互信，不要为了获得更多的股份而夸大自己的背景和能力，因为每一位创始人都要全身心投入创业的漫漫征途，如果这样的话，所有的学历、背景都不重要了。（PS：某投资公司提出一个算法，即创始团队的出资和工作岗位市场化薪酬折价相结合可能较为合理来测算股权分配）。
  • 对于个人购买公司股票一定要记得签署股票购买协议，明确股票解禁期，分步解禁程序，充分考虑股权转让的增值税，个人所得税等。
• 股权期权
  • 也包括限制性股票，指的是超过股票授予期后才能完整行使权利的股票。硅谷的标准授予周期是4年，另外带有一年的悬崖期。一般来说，每一年行使你被授予的25%的股票权利，但是如果不满一年悬崖期，你是没有任何行使权利的。
  • 如果创始人在满一年后离开公司，他行使了25%的股票权利，那么其余创始人或公司就应该买他股票的75%余额，其实就相当于把投资资金还一部分给创始人（具体价格协商确定）。
  • 对于一个创始人的公司是否要行使期权制度？答案是有必要的。因为你会给你的员工期权，那么双方的股票权利就应该是平等的，同时这也是一种文化，你在告诉你的员工，你将和他们一起准备长期为公司奋斗。

3. 融资

• 融资有两种估值模式，一种是不固定估值，一种是固定估值，前者即公司还没有价格，一般体现在种子轮阶段，后者是公司已存在某个时点的估值，通常是在A轮以后。
• 一般来说，种子轮的融资会以可转换债券的方式进行，即投资人可以在一定期限内将投资额转为公司股票，并且通常会设定一个估值上限，比如投资人投资10万元，约定一年后转换股票，估值上限为100万，但公司一年后发行的有价债券对公司估值是200万，那么最早的那位投资人还是可以拿到10%的公司股票。
• 如果你要融资你必须要明白你未来的股权会随着一轮轮融资而被逐渐稀释，所以每一轮融资都应该有相对准确的估值预期并清楚地了解自己最终可以接受剩下多少股权。
• 融资的对象应该是找可信的投资者（Accredited investor），而不是那些随时会向你要回钱的亲戚或邻居。融资时要注意以下四个问题：
  • 董事会席位：最好是拒绝投资人插手公司运营，除非那个人真的能够帮助公司。有钱固然是好的，而一个能够帮助企业战略定位和正确导航的人则是无价的。
  • 顾问：投资人是事实上的顾问，因为他有义务帮助企业成长。所以拒绝那些要求你额外付出股票或金钱回报的顾问投资人。
  • 同等股票比例投票权：随着创始人的股份因为融资被逐渐稀释，如果遵循同等股票比例投票权，那么创始人将逐步失去对公司的控制力，所以要考虑好这个问题，确保自己对公司的管控权。
  • 知情权：投资人要求有知情权是很正常的，你可以给有限的信息和定期报告，但是不能答应过分的信息要求，比如某些需要保密的财务和一些商业秘密。

4. 公司运营支出

• 必须要专业地做好公司的运营支出，因为这可以减少税收成本。
• 如果拿的是投资者的钱，那么应该节约使用，确保投资人的钱是用在对公司运营有帮助的地方去，当然对于初创企业有一些支出可能是难以界定的，比如你在你的公寓里工作。区分就是凭良心，当你给投资者一个支出流水的时候，如果你觉得会脸红的项目就不应该列上去。
• 如果你很忙，正带领公司全速前进，无论如何记得保管好运营支出的单据，这样才能让财务更好地做账。

5. 雇用创始团队

• 首先需要改变一个观念，创始人团队都既是公司的股东，同时也是公司的雇员，所以公司应该为创始团队发公司，并且缴纳个人所得税。一方面创始团队付出劳动获得报酬是应该的，另外这也能避免触犯劳动法。特别是当某位创始人要离开公司时，你不会到那个时候再来协商工资，甚至被要挟给予离职的创始人更多股票，这对留下来的创始团队和员工都是不公平的，因为他离开公司却坐享公司员工努力付出的股权收益。
• 当然，初创公司在给创始团队发工资时可以遵循保障生活的最低工资标准。

6. 雇佣合同员工

• 需要找专业的人来做人力资源的事情。员工通常分两种，一种是直接的雇员，另外一种是合同工（可以理解为劳务派遣），所有的招聘都应该做好记录，并且处理好税务问题，直接雇员需要公司代缴个人所得税，而合同工一般是签署一份咨询协议，个人所得税和其他税种应由对方缴交，或在合同中明确这一点。
• 还需要为员工购买就业保险，了解员工是否有在公司所在地工作的许可证。可以借助为公司提供薪酬服务的专业顾问公司（如Zen Payroll）

7. 解聘员工

• 要快，要坚决，坏员工留下会影响好员工的积极性，会把事情搞砸。
• 有效沟通，说清楚原因，解聘的时候直接说，你必须离开！不需要道歉说，对不起，你的绩效没有达到，所以等等；面对面解聘的时候要有第三者在场，同时做好相关记录，以免因程序问题导致法律风险。
• 付清所有员工该得的报酬，包括工资、奖金，以及无形的，比如假期。
• 立即停用离职员工的公司电子系统账号，OA、邮箱、云服务等。
• 如果离职员工有股份，那么公司应该立即赎回它。

8. 现金流

• 最后关注你的现金流，清楚你的公司还能活多久！

第十九课：销售和市场、如何与投资人交谈、如何安排与投资人的会面

1. 销售

• 销售的方法有千万种，你应该找到适合你的方式。
• 销售的目标就是将产品卖给用户，让用户推荐别的用户，验证自己的产品，获得收益。
• 销售人员，其实就是你自己。创始人应该开发产品，和用户交流以及销售你的产品，和用户交流其实就是一种销售行为。
• 创始人从事销售有两大好处，第一是对产品的热情，第二是对行业和产品熟悉，非常了解用户需要解决的问题。而这是销售的两大法宝。

• 销售是分阶段而且是漏斗状的将用户筛选出来:

  • 首先是初探阶段，广泛地找到你的用户群体
  • 第二是沟通阶段，热情地和对你的产品感兴趣的用户沟通
  • 第三是亲密阶段，找到购买的客户并且销售给他们
  • 第四是入账阶段

• 首先，你要找到愿意接听你电话的人，作为初创产品，只有2.5%的创新者愿意接受，所以你必须打足够大基数的电话才能找到一定量的顾客，这是一个数字游戏。对于这个阶段有三个渠道是可以选择的：

  • 人脉: 同学亲戚朋友同事等等；
  • 会议: 指的是去参加你的用户会去参加的会议，提前拿到参会人员名单，提前和他们邮件或电话沟通，利用好每一分钟和他们约谈；
  • 冷邮件：邮件推销的要点就是邮件一定要简练，我是谁，我的产品是什么，我希望和你沟通，什么时候可以见面会谈；

• 如果有人愿意接听你的电话，那么至关重要的一点是——少说话！世界上最好的销售人员在电话营销的时候说话直占对话的大约30%，而且说的话都是引导性的，比如“您为什么愿意接听我的电话？”“您需要解决的问题在我们的产品之前是采取什么方案解决的？”“您心目中理想的解决方案是什么？”尽力找出对方的需求，比对方更了解对方的问题和需求，这样才是最好的销售方法。

• 还有一个很重要的事情，就是跟进。达成一单销售可能要经历60个步骤，所以你要有超乎常人的毅力去跟进并达成销售，当然你要确保你跟对了人。因为初创公司的时间很宝贵，所以你的另外一个目标就是让用户给你明确的答案，明确的否定其实比含糊不清更好。

• 当到了协议阶段，我们称之为“红线标注”阶段，即双方的律师协调互相修改协议文本。很多销售人员会陷入一个误区，就是斟酌协议文本，这没必要，只有在保护自己利益的基础上快速签定合同才是最重要的。

• 请注意以下两个销售陷阱：

  • 增加产品功能陷阱：用户说如果你们的产品多增加某个功能我们就会购买了，这种情况基本上可以认定这个用户不会购买我们的产品。或者你可以用以下方式处理：我们先签合同，在合同中声明我们会为你增添你需要的这项功能。或者说我们需要采集更多用户需求，如果大多数用户都有这个功能需求，我们的产品理所当然会增加这项功能。

  • 免费试用陷阱：如果给对方免费试用，等到试用期满了后你又得重新走一遍推销得流程。所以最好得解决方案是，我们可以按年度签定合同，如果在30天或60天内不满意，可以退货退款。这样的解决方式两全其美，而效果完全不同。

• 如果要达到一个定量的销售额，从用户和产品定价两个维度有很多种方法，如果要达到100万销售额，你可以让100个用户购买1万元的产品，也可以让1万个用户买100元的产品。根据你产品的特性去选择合适的用户基数和价格。

2. 如何与投资人交流

• 怎么做30秒介绍，其实核心的就是三个问题：
  • 你的公司是做什么的？要简单、明确、通俗易懂。让对你公司一无所知的人都能够听明白。一个很好的方法就是不断地修改和提炼一句话，让你的父母能够听明白。比如：我们是Airbnb，我们帮助您出租家里空闲的房子。不要太抽象，比如Airbnb是一个空间交易平台。
  • 市场有多大？花一些时间来进行研究，只有市场规模够大才能吸引投资者的兴趣。
  • 公司的增长力有多强？如果产品发布了就告知投资者用户数、销售额以及月度的增长率；如果产品还没发布，就告诉投资者你的行动力很快，比如：3个月内完成产品上线。
• 怎么做两分钟介绍？（针对感兴趣的人，潜在的投资者或雇员）主要分四个部分：
  • 独特的见解。投资者会关心你们有什么竞争优势，或者说你对这个领域有什么独到的见地。把公司的竞争优势或者你看到的这个领域的存在问题通过压缩成的两句简洁的话语表达出来，一定要让对方眼前一亮，你才有可能成功。
  • 商业模型和盈利模式。简洁清晰大胆地表达你的赚钱之道，比如广告、销售、APP下载收费等，尽量避开我们可能会通过某种方式来收费这种模糊的说法，这会让投资人觉得你还没有想清楚你要做的事情。
  • 团队。诚实地介绍团队，最好是你开发过很牛的产品，你过去为投资者赚了多少钱；团队人数（2-4人最佳），技术人员和运营销售人员最好平均和互补；团队互相认识多久了；团队是怎么认识的（最好至少认识半年以上，是很好的同事或朋友，投资人需要看到牢固和高度互信的团队）；最好是全职创业。
  • 融资需求。你需要清楚你要融资多少钱，最少注资多少，融资方式（如可转换债券），出让多少股权，融资用途等。
• 什么时候融资？：
  • 大部分企业可以在很少钱的情况下发布产品，并不是所有创业企业都需要融资，所以要做好没有融资情况下保持公司正常运作的资金准备。
  • 投融资要考虑的一件事情是反转站位，你要有足够的自信来获得和投资人对话的优势，投资人投资的是增长，所以当你通过产品快速增长获得优势的时候就是融资的好时机。如果产品还没有发布，那么要以快速行动，全身心投入，高效率的形象展示给投资人。
• 怎么筹备安排投资人会面？做好三件事情：
  • 一位企业家或投资人热情的推荐，只有通过引荐才会提高投资人的意向和信任度；
  • 密集平行多线地安排会面，一旦开始融资就要火力全开，最好在一周内把投资人都见完。一个小技巧是你给所有要见面的投资人都约见在第三周，告诉他们接下来的两周你们要全力以赴地开发产品。这一方面表达了你们对融资并没有那么迫切，同时给投资人注重产品打造的正面印象。
  • 选择一位创始人全力专心做融资的事情，不要所有人都参加，因为这件事情很容易让人分心。

3. 融资会谈模拟

融资会谈最重要的是要把握以下几点

• 确定让投资人明白你的公司是做什么的（不要因为紧张而语速过快，稳重清晰地表达，如果躲闪和含糊其辞会使投资人厌烦）。
• 要清楚你的产品数据（如果不方便透露数据就说明你还没准备好和投资人见面）。
• 要有可信的数据支持你的市场规模（不要提大公司的数据，这对投资人没有意义。你要说一些这个行业里面你独特的，甚至是没人知道的见解）。
• 你应该理解一些东西是反直觉的（这或许也可以催生创业灵感，也可以让投资人眼前一亮。比如短信应用）。
• 你的团队有独特的优势适合你的商业。
• 对话要创造互动，而不是像面试。
• 融资的金额，方式，用途，时间要明确。
• 引导会谈并做一个总结。

会谈之后首先要做到跟进，如果对方说要和同事商量、需要更长时间考虑，目前资金额度不足等都是不想投的拒绝方式。 你要适当给投资人一些压力，比如说有多家机构争相注资，这是提高价码和促成投资的简单但重要的方法。 要做一个投资者调查。

最后要知道什么时候停止融资。融资多并不意味着成功。最后的最后：是好好地经营公司！融资不是最终目标！

第二十课：最后的建议

在公司创业进入12-24个月，产品经证明符合市场需求，公司大约有20-25个早期员工时。这时候创始人就应该从打造一款伟大的产品转型到成为打造一家伟大公司的管理人角色，这是决定公司命运的时期，应该留意以下问题：

• 管理：这个阶段仍属于公司的早期阶段，不需要太注重管理结构，当然也不能以没有管理结构为傲，你应该设定几位管理人员，并且让全公司的认定偶清楚明确地知道自己应该向谁汇报。创始人转型管理人过程中容易犯以下四个错误：
  • 害怕招募资历深的高级人员。公司初创期之需要招募认真勤恳的人即可，不需要太多经验，只需要尽快将产品做出来。但是公司发展到一定阶段后，需要建立基本的管理结构，因此招募资历深的主管或高级人员就特别重要，这样管理人可以分权给主管，从而脱身去更多考虑公司发展的事情。
  • 超级英雄模式。凡事自己亲力亲为在早期阶段是必要的，而且可以树立榜样，但当公司发展工作量增大之后，管理人首先要做的事情就是去招募并完善增强团队。
  • 不当授权。授权的时候不要只给被授权人一个过程，而应该让他成为一个项目管理者，并给予充分信任，由他来做项目决策。比如做调研，不当的授权是你让员工出去实地调研，反馈一手数据和利弊给你。这只是让他们参与了某个过程，而没有得到适当的授权。比较好的方式是，你告诉员工你期望得到竞品分析报告，然后你告诉员工可以自己决定该怎么去做，只要反馈结果给你就可以。
  • 不能建立有效的规范系统和运行机制。在公司初创期任何决策和工作安排都可以由创始人直接口头传达给任何一个人，但在公司发展后你无法做到，所以应该建立一套机制和规范来安排工作，提升效率，事后跟踪等。创始人应尽早地用书面形式确定“为什么做”和“怎么做”两个问题，一个是目的，一个是执行方案，这是决定公司价值观的最重要的方面。
• HR：
  • 在公司发展到一定阶段之后就要找一个好的HR，这样才能建立起明确的反馈机制、薪酬机制、晋升机制，更加公平也更利于公司的管理，且能够促进公司发展。同样，建议在薪酬中包含持续的员工期权，SAM的建议是持续十年，每年给员工3-5%的期权，建议6年分配和兑现，可以采取金字塔的兑现方案，最后一年拿的比第一年的多很多，期权管理体系要非常完善及合理，让公司和员工达到双赢的结果。
  • 要提前做好招聘计划，在公司早期员工拼命冲刺并且取得一定成绩，同时大家都筋疲力尽的时候就是招聘的好时机。需要有一名人全职做招聘，但是入选名单最好通过电子邮件让全员都知晓，如果有对入选名单有熟悉的同事可以向HR提出建议，这样才能招到大家都满意的新人。要有新员工入职后的融入公司的机制，要定期访谈，知道他来公司后的情况并解决他所遇到的问题。要考虑团队多样性的问题，要招聘有不同见解的人，这样才能形成多元文化。要考虑早期员工的发展问题。可能会遇到后来招聘的优秀人才担任比早期员工更高岗位的情况，要从公司发展的角度出发和早期员工做好沟通。
• 公司运营效率：
  • 在公司人员不断壮大后，运营效率就非常重要。提升效率最好的方法就是协同，而要做到协同就应该有明确而统一的方向和目标，最经典的测试方式就是让公司里的所有人都能够说出一段时间内公司最重要的3个目标和重要性排序。要做到这一点就必须不断地提醒全员。另外一点，同样的价值观可以使大家使用同样的思考方式来决定一个问题，这也是协同的一个方面。
  • 从创始团队以做一个好产品为目标适度转向以创造一个好的流程为重要目标，因为沟通节点增加后优化流程就显得非常重要，而且好的流程可以协助全员共同打造一个好的产品。
  • 沟通的透明度和节奏。每个月至少一次有机会向公司高管和CEO进行面对面沟通，制定好年度计划并按季度，按月进行分解并及时调整。另外SAM还很建议将公司优秀的员工带出办公室去开会研讨，这样也可以提升会议的效率。
• 法务和会计：
  • 公司在这个阶段是整理混乱的好时机，为此你需要将所有的法律文件（公司开办材料、经营合同、劳动合同等等）进行归档整理。
  • 公司商标和相关的知识产权也应该用法律手段进行保护，比如可以设立临时专利（在美国临时专利申请费用很低，可以保留一年），在到期前再考虑花更多钱注册完整专利。
  • 创始人基金建议在公司整顿完毕后下轮融资前再设立（即至少B轮以后），以免创始人为争夺更多的利益而对公司造成不利影响。
  • 应该建立优质的财务模型，在这个过程中对公司的商业模式进行深化。
  • 税收结构也应该考虑，如何合理避税。
• 创始人心态：
  • 即使公司取得了初步成功，但创业至少在前几年都是非常艰难的，所以一定要保持积极的心态和激情才能带领团队继续前进。当你刚开始成功后你会遇到一些不利的舆论，这时候心态要保持平和。创始人要考虑一个长期的商业模式和长期策略，要和创始团队一起规划未来十年公司需要做什么。创始人也需要适当休假。
  • 创始人不要放弃专注。专注才是公司取得成功的原因。公司取得一定成功后你会面临很多诱惑（给别人做咨询，投资对公司发展无关的企业），或者只会找那些让你轻松、满足但对公司成长无益的事情（比如参加会议受到追捧）。
  • 如果你不想以低价卖掉你的公司的话，那么永远不要开启收购谈判，因为收购谈判会让你分心，如果对方开价过低，会让你对你从事的事业产生怀疑，如果你确定公司值很高的价钱，而且有人可以接受的话，那么在见你之前他们就会抛出这个价格让你知道。
  • 创始人放弃是公司失败的最后一个原因，所以创始人最不应该的是在错误的时间里放弃公司，其实或许你还可以走得更远很多。
  • 在你得产品还没有取得市场认可的时候，你要做的就是融资和销售，而在公司发展到一定阶段的时候你需要一定的公关和推广，但是媒体不能拯救你的公司，公关也不能交给公关公司执行，而只要找出你需要传达给市场的关键信息，不断地重复，和关键记者保持良好的沟通，让他理解你，时刻关注你，报道你想要传达的信息是最好的方式。
  • 同时，公司发展到一定阶段的时候，你开始要考虑商业发展（BD），寻找合作伙伴，这里有几点需要做到：
    • 首先要有一个好产品。
    • 和你的合作伙伴建立起个人关系。你必须去关心他，关心他的事业，关心他可以在你这里得到什么。
    • 动态竞争，只有单向选择的交易是最容易达成的，所以要持续建立起你的竞争优势。
    • 坚持，你要比你自己想象的更加努力。
    • 提出自己想要的东西。如果你需要什么就一定要争取，即使这会具有一定的侵略性也要如此，但往往是你一旦提出需求后却得到了你想要的东西。
• 创业是一份艰难的事业，而且周期很长，但终究会得到回报。